以文化人促改革② | 一公司文化铺路，锻造引擎，推动改革落实落地

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编者按：

       反对形式主义、好人主义、利己主义、懒散主义“四种主义”、打造执行、实干、创新、创效“四种文化”主题教育活动是集团公司党委今年的一项重点工作，是围绕全面推行“三大改革”等战略部署，助力企业高品质发展的一项具体举措，主题教育活动的开展如何与“三大改革”深度融合，助推改革落地见效？集团公司微信公众号推出“以文化人促改革”系列专题，供各单位相互学习借鉴。

本期推出《以文化人促改革② | 一公司文化铺路，锻造引擎，推动改革落实落地》，敬请关注。

制度改革要牢固，思想改革必先行。一公司创造性地将集团公司“反对‘四种主义’，打造‘四种文化’”主题教育活动与公司“四实”文化结合，锻造思想文化“最强引擎”，深入推动“三大改革”全速迈进。

此前，一公司已经全面开启了总部机构改革和项目薪酬改革等，优化了管理模式和分配机制，在各项目形成了良好的改革氛围。

为使主题教育活动在助推企业“三大改革”中取得实效，一公司率先发挥总部“龙头”作用，做模范、起好步。通过在总部设置宣传展板及举报箱的方式，让总部职工深刻查找自身存在的“四种主义”问题，夯实作风建设，深刻领悟打造“四种文化”对助推企业“三大改革”的重要意义。

不定期抽查并通报，设置举报箱，收集职工意见建议

同时，一公司党委第一时间下发了活动实施方案，通过视频会形式召开启动会，要求所属单位充分运用党委理论中心组学习、支部学习、党小组学习、“三会一课”等形式，深入学习主题教育活动相关文件会议精神。扎实开展宣贯，一公司官微同步转发集团公司官微主题教育活动系列评论，以一图读懂等形式刊发了主题教育活动宣教提纲；双月刊《今天的一公司》刊发相关内容的主题征文、系列改革文章及典型人物、优秀事迹等。公司党委巡察办不定期、不打招呼对公司所属单位进行电话问答并进行通报。截至目前，已在公司官微进行3次通报。

一公司官微制作“反对‘四种主义’，打造‘四种文化’”动画，并置于官微开头醒目位置

双月刊《今天的一公司》

刊发系列改革文章及典型人物、优秀事迹

一公司党政主管领导深入各管理部（房建公司）及项目部开展“三大改革”推进会时，都明确提出要抓好贯彻落实，争做改革的执行者、实干者，要求各单位及时将职工对“三大改革”及“反对‘四种主义’，打造‘四种文化’”主题教育活动的意见建议汇总上报。同时，一公司成立了推行“三大改革”领导小组，确立了“新中标项目100%落实内部承包责任制，在建项目最大限度地推行内部承包，公司试点推行的模拟股份制与内部承包责任制有机结合”的工作目标，所属各项目积极配合，制定了可行性的实施方案。

在滚动发展方面，一公司福建工程管理部在滚动发展方面稳扎稳打，积极开拓市场，树立企业品牌，抢占市场先机，在厦漳泉三地形成稳固发展的滚动市场体系。目前管理部下辖在建项目14个，今年已承揽15亿元，初步形成滚动发展态势。一公司所属房建公司继和林格尔智能制造产业园项目之后又中标内蒙古和林格尔新区人才佳苑住宅项目工程，助力打造滚动市场。

在内部承包责任制方面，一公司对全面推行内部承包责任制的19个新中标项目进行初步梳理，并签订了《内部承包制经济合同》13份，计划于今年4月底前完成其他具备条件的在建项目《内部承包制经济合同》、《经济责任分解合同》及项目人员绩效合约的签订工作。

一公司福建工程管理部所属项目部集中签订内部承包经济合同10个，在内部承包责任制推进会和推进“三大改革”调研座谈会上，现场收集职工建议31条，并将根据职工意见建议作出相应调整。其中，厦门地铁6号线项目部制定了《内部承包责任制实施方案》，建立了组织机构，按照“因事设岗、按岗配人、一岗多职、一人多能”进行部门设置，并以“工资发放及考核、绩效考核、末位淘汰”三项制度为主框架，实行“效益优先，确保上交；全员参与，联产联效；层层签约，责任到人；加强指导，过程监控”的内部承包责任制实施原则，完善激励和约束机制，做到公平公正和及时分配，充分调动项目全体职工创效积极性和主动性，力争实现企业和职工双赢。

厦门地铁6号线绩效考核系数表（空余人数细化完善后会补充，此为基础模板）

项目工资考核依据打分情况界定，其中，项目主管领导（项目经理，项目书记）由公司进行评分，项目分管领导（副经理，总经济师，总工程师，安全总监）由项目主管领导进行评分，各部门负责人将由主管领导和分管领导根据出勤率及岗位贡献同时进行评分，部员由分管领导与部门负责人根据出勤率及岗位贡献进行打分。另外，绩效考核系数与绩效奖直接挂钩，细分为七个级别，考核的方法将由绩效奖金基数乘以固定的考核系数，再乘以每个季度、年度等综合评分所得，即按照“实发奖金=绩效奖金基数*考核系数*评分”的原则进行考核，做到绩效与责任、收入与贡献相匹配。

一公司福建工程管理部所属各新上场项目主管与公司签订内部承包责任制经济合同

在队伍管理变革方面，一公司所属京滨铁路宝坻制梁场重新梳理队伍管理体系，变革施工队伍管理模式，优化奖惩机制，合理配置资源，详细制定了进度计划，并梳理了当前制约性施工工序，划分区域，项目班子成员分区负责，将各区箱梁生产任务与各劳务队伍收益直接挂钩，施工效率明显提升。

一公司京滨铁路宝坻制梁场队伍改革后实施分区负责制

下一步，一公司党委将结合“四种文化”深挖典型拍摄人物短片，将“四种文化”与公司“四实”文化有机融合，锻造文化之剑，指引企业打赢“三大改革”攻坚战。

文、编辑：唐丰丰、成良惠

图：赵一坚、张学良

责任编辑：王飞辉

来源：一公司

审核：伍振、王会堂、曾凡泓、彭琦、黄楷

主办：中铁十八局集团党委宣传部（企业文化部）

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